面對大包方案編制的困局，考綠君子突破性地實踐"從群眾中來到群眾中去"的方法論，以圖紙會審為支點撬動十一家二包單位協同作戰。通過整合專業公司技術力量，將傳統單向指令轉化為雙向互動——工業安裝公司優化吊裝方案節省12萬元成本，各專業單位提前三天提交方案大綱，施工界面沖突率驟降75。當三色批注的《配合手冊》落地時，他頓悟︰真正的管理不是填鴨式管控，而是用技術民主激發專業勢能，讓規範框架與基層智慧在施工藍圖上共振。
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在詢問大包管理費時，其實，對大包管理費的計費基數如是否包含二包供材價差）、費率標準是否實施階梯浮動費率）、服務範圍是否涵蓋為二包單位做方案深化設計服務）等很多細節我並不明白。
編制方案工作量巨大，我初出茅廬，毫無經驗，不能如期完成怎麼辦？如果編制的組織計劃、施工方案和工程大綱工程進度計劃的簡稱）……等等，執行責任怎樣落地？二包單位不認賬，扯皮拉筋怎麼辦？
我腦子里卻忽然閃過一個念頭——"從群眾中來到群眾中去！"這句話是毛澤東在1943年《關于領導方法的若干問題》中提出的工作方法論）。
作為大包單位的工程方案編制人，我將行使大包管理和協調的義務。可以從圖紙會審這個關鍵環節入手，把十一家二包單位組織起來形成合力；方案編制的流程是不是也可以打破常規，從二包單位收集基礎素材，經過整合優化後再反饋給各專業公司呢？
我把整個方案的編制流程細細地捋了一遍，發現傳統的"總包定框架分包填內容"模式確實存在信息不對稱的弊端，特別是機電安裝與土建施工的界面劃分模糊、各專業專項方案整合滯後等問題尤為突出。
說干就干。我與辦公室聯系說明要借用公司第三會議室，特別要求配備黑板板。
然後拿起電話分別通知設計院，工業安裝公司、機械設備安裝公司、電器設備公司、機械機械動力公司、材料處、企業公司、……等所有與工程有關的二包專業公司，明確明天下午兩點準時到四公司第三會議室參加圖紙會審，特別強調項目經理與技術負責人必須同時到場。
晚上，我把專業圖紙按施工階段重新分類，重點研讀了地下管廊綜合支架、設備層管線綜合布置等與專業公司相關的部分，標注了17處可能存在沖突的節點，其中給排水與電氣專業在b2層的管線路由交叉多達5處，暖通風管與結構梁的間距不足問題尤為突出。
圖紙會審作為工程建設的關鍵環節，是指工程各參建單位土建單位、質量檢查單位、二包專業施工單位、相關配合單位……等）在收到設計院施工圖設計文件後，對圖紙進行全面細致的學習，通過多專業協同審查發現施工圖中存在的錯漏踫缺……等問題，並形成書面記錄提交設計院進行處理的一項重要活動。
根據武漢冶金建設總公司的規定，圖紙會審由大包單位負責組織並記錄，需在工程開工前二個月內完成。通過系統的圖紙會審，不僅可以使各參建單位特別是施工單位掌握設計意圖、工程特點及技術難點，把問題解決在施工之前，根據歷史的經驗，圖紙會審可以提前發現並解決約75的潛在施工沖突，有效避免後期返工造成的工期延誤和成本增加。
在圖紙會審的會議上，除了解決給排水管徑標注不一致、電氣橋架標高沖突等技術問題外，我還就設備進場動線規劃、垂直運輸機械共享使用、交叉作業面移交標準等專業協同事項提出建設性方案。當我提出建立"工序交接單雙簽制度"時，原以為會遭到各二包單位以增加工作量為由的聯合反對，為此我準備了成本對比分析、工序延誤案例等五種應對預案，沒成想方案竟得到大家的一致支持。經過討論，最終形成包含23項協同要點的《專業施工配合要點》，明確要求各單位在三天內提交專業施工方案大綱框架，這個時效比常規流程整整壓縮了60。會議結束時，我注意到工業安裝公司陳技術員正用計算尺同步修正方案參數，這種即時反饋的工作方式令人欣慰。
次日清晨，我將連夜整理的《方案編制指引》，將初稿分發給各參會單位，這份包含編制目錄、技術參數、進度橫道圖的文件，經過三個小時的現場討論，吸收了各個二包單位的深化建議、最終形成具有實操性的1.0版工作指引。特別在進度管理章節，我把我當計劃統計員時的經驗，創新性地嵌入計劃統計數據對照管控流程，將質量驗收簽字與工程進度結算進行聯動設置，這種將管理要求與技術標準深度融合的做法，得到二寶單位與會代表的認可。
大家認為，這樣很好，把各個單位在施工中的交叉點明確，事先做好預案，白紙黑字避免將來扯皮，有問題擺在桌面上，把下軍旗背對背）變成下象棋面對面）。特別是機裝公司主動提出各單位近盡早把方案大綱報土建大包，最好三天後就送到大包以便匯總納入總進度計劃。機裝的建議得到其他單位的同意，他們方案大綱的遞交時間竟然比我預想的一周提前了三天。
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各專業公司如約在72小時後提交方案大綱，我在審閱時采用"三色筆批注法"︰黑色記錄技術性問題，紅色標注組織瑕疵，藍色書寫優化建議。特別是對工業安裝公司提交的起重吊裝方案，我將調整意見工整地用梅隆紙復寫，連同重新驗算的載荷系數表、優化後的吊裝平面布置圖一並裝訂返還給工業安裝公司。其中重點提出三個改進方向︰
1、起重設備由原設計的200噸履帶吊調整為160噸汽車吊，附計算式證明起吊高度68米時安全系數仍達2.1，參照《起重機型號性能手冊》武漢冶金建設宗公司1963年版。此舉可減少機械進出場費12萬元，同時避免履帶吊行走對已完成道路面層的破壞；
2、 調整起重設備行走路線，避開地下綜合管廊脆弱區域，使吊裝半徑由42米縮減至35米，預計提升吊裝效率20，同時為預制構件堆場騰出300平方米空間，此項調整需同步修改《施工現場總平面布置圖》；這樣路線距離減短，效率提高，台班使用量節約，並有利于工業安裝公司大型預制構件的進場。方便了機裝公司和電裝公司的設備存儲場地；
3、起重設備的落點位置、吊點、吊裝傾角可做調整，後附吊裝幾何解析圖供參考。
起初，工業安裝公司的技術團隊對我的調整建議還有些質疑。我更是忐忑不安，因為我的這些意見和想法都是紙上談兵，是教科書和參考資料上的東西，而我卻沒有一丁點的實際經驗。
但是他們研究了我所附的計算式、平面圖和吊裝幾何解析圖後，幾經討論，最終還是接納了我的意見。
從後來他們報來的正式方案來看，他們確實把我的意見納入了他們方案的技術細節，他們的方案確實專業，使我切切實實地見識到什麼是專業水平，為什麼專業的事讓專業來做。
這樣“從群眾中來,到群眾中去。”的做法雖然不是技術教科書的方法，但在實踐中的好處是顯而易見的。
首先，它彌補了我的知識缺陷和技術短板，同時減少了我的工作量；其次，計劃統計數據對照管控流程按進度付款，對各個單位既是壓力又是動力；再則，它增加了方案執行責任的落地，減少執行過程中的扯皮拉筋！畢竟二包單位的方案是二包單位自己提出來的，經過大家共同討論審核的。
我忽然意識到︰真正的工程管理，就是在規範框架內，創造性地解決實際問題。
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