小a是姜岳升和媽媽親自參與觀察的一個組織者候選“人”。
因為組織者要處理人際關系，所以程序員把小a的地位感知能力、訴求感知能力設得比較高。希望它能在與人相處的時候能分清楚人群中不同人的地位，同時也能對周圍人的各種利益訴求有敏銳的洞察力。
姜岳升觀察了一段時間發現，小a在組織大家開會和交流時，經常表現得過于謹慎，總是糾纏于一些細枝末節，導致開會和交流的效率比較低。
姜岳升認為，小a之所以表現得謹小慎微，是因為恥辱感被設置得過強造成的。羞恥感過強會讓一個人過于關注外界對自己的評價，因此會對大家的語言及行為的細節過于敏感。羞恥感過強的人一般不願意求人、怕被拒絕、過于守規矩、缺乏靈活性。因為求人會讓感到羞恥，被拒絕會讓他感到羞恥，違反規矩會讓他感到羞恥，開玩笑和語言攻擊都容易讓他敢打羞恥。
羞恥感過強是搞組織工作的大敵。
于是姜岳升讓程序員把小a的恥辱感從6調到5。
經過觀察，調低了恥辱感之後，小a在組織開會和交流的效率提高了一些，但是似乎還是表現得有些不夠有魄力。
姜岳升讓程序員把小a的參數調出來，發現小a恐懼感過強，為6，于是就讓程序員把小a的恐懼感從6調到5。
經過觀察發現，小a在調整了恐懼感之後，一下子變得雷厲風行了。
這進一步證明，組織者的恐懼感和恥辱感不能過高。
小b的定位是創新者，因此幻想力值比較高。因為幻想力是創新能力的基礎，先有幻想，才能有創新。
姜岳升在對小b觀察後發現，小b在工作中對客戶的需求不是特別重視，凡是客戶需求的調研報告，或者從客服反饋回來的客戶需求，小b都沒有耐心認真對待，而是喜歡強調自己的想法。
姜岳升懷疑可能小b的羞恥感不夠高，訴求感知力不夠高。
因為羞恥感低的人往往對外界的評價比較遲鈍，而訴求感知力低的往往不太在乎別人的感受。
他讓程序員一查，果然，小b的羞恥感為4，訴求感知力為5。于是，姜岳升讓程序員把小b的羞恥感調到6，把訴求感知力調到6。
調整過了之後，小b馬上就變了，變得能夠認真傾听客戶的訴求了。
小c的角色是配合者。通過對小c的觀察，小c有時候會與小a爭吵，姜岳升懷疑小c的榮耀感可能偏高了，因為榮耀感強的人會比較愛面子，容易與人發生爭執。
一查看，果然小c的榮耀感是6，于是姜岳升讓程序員把小c的榮耀感調低到4，小c馬上變成了一個乖乖的配合著。
這天，姜岳升听同事說，小a被提拔為研發組的組長了。
這正是他們希望的，因為設計小a的性格就是按照組織者設計的，看來第一步它實現了。但是能不能當好這個組長，還有待于觀察。
通過觀察小a的日志，姜岳升發現，小a在當了組長之後開始把工作都分給組員，自己的工作量變小了，反而比以前更清閑了。這是什麼原因？按說被提拔了之後應該更積極、更忙碌了才對呀。
在人類的組織里，大多數基層的經理或者組長，一般都是業務骨干或者業務帶頭人，通常都是這幾個人中最能干的，往往經理或者組長都會肩挑重擔，帶領大家干活，而為什麼小a把工作都分給別人了，自己不去挑重擔了呢？
姜岳升打開小a的參數設定，發現小a的榮耀感被設為5，是平均值。按理說組織者的榮耀感值至少應該至少是6，有的是7或者8，不應該是5，他估計這可能是前面的程序員工作失誤造成的。
于是，他讓程序員把小a的榮耀感值調到6。
調整了之後，小a的工作狀態馬上改變了，自己親自把最重要的工作承擔起來，這說明把小a的榮耀感值調高是正確的。
小d的角色設計與小a一樣，也是組織者，但是與小a不同的是，它剛被分到研究所就擔任一個研發組的組長。這主要是因為它的技能包里有博士學位，正好研發組這邊缺一個組長，就直接任命它為組長。
小d在當組長期間表現不錯，勇挑重擔，起到了帶頭人的作用，現在部門剛把小d提拔為科長，需要管理三個組。這個時候，姜岳升發現小d似乎不太會當這個科長，依然按照當組長的工作方式工作。
它自己還是承擔一個組的最重要的工作，然後對它管轄的另外兩個組的工作基本上是大甩手，不管不問。
按照人類的管理模式，小d的這個科長應該花很大的精力去指導和監督三個組的工作，特別是監督的職責才是最重要的，這個職位在很多公司里叫總監，那意思就是要監督下面幾個經理的工作，到了總監這個位置，自己就不能擔當最重的具體工作了，而是要花很大的精力去檢查手下的幾個經理或者組長的工作。
對于一些關鍵性的工作，一定要親自過問，但不能深陷其中。老好人是干不了這個工作的，但是小d現在的表現有點像個老好人。
但是這個小d為什麼不去督促和檢查別的組的工作呢？
姜岳升經過檢查後發現，這個小d的初始化也有問題，就是恐懼感和羞恥感的值太高，恐懼感是6、羞恥感設成了7，所以，這個小d容易害怕和害羞，害怕與別人發生爭執，不好意思監督別人，只會自己悶頭干。
于是，姜岳升讓程序員把小d的恐懼感和羞恥感調到5，小d的工作方法馬上就變了，開始經常開會，每天都會檢查手下三個組的工作成果，還會對不理想的地方提出批評和指導。
姜岳升听說小a最近進步也很快，也當上了科長，于是就希望小a能進一步去爭取副處長的職務。他開始重點關注小a的日志，每天都會進入小a的日志看看。
他發現，小a似乎並沒有很強的動力去追求上進，每天按部就班地工作。
如果按照這種節奏，在人類的組織中，小a是很難再被提拔的。
怎麼能讓小a積極起來呢？
他檢查小a的參數配置發現，小a的榮耀感值是6，是上一次他要求的調的，從5調到了6。
他心想，是不是要想當副處長，還需要再把榮耀感調得更高呀？
于是他讓程序員試著把小a的榮耀感值從6調到了7。
調好了之後，姜岳升再觀察小a，發現小a確實比原來更加積極了。
在人類看來，處長這個職務要比科長多一個大局觀，或者叫全局觀。
比如說一個城市的規劃處處長，考慮城市規劃要站在與市長一樣的角度考慮全市的規劃問題，而不是像科長一樣，只解決局部的問題。
比如一個街道的規劃，可能交給一個科長就可以完成，但是要進行開發區的規劃，規劃處的處長一定要親自參與，而且要領會整個城市的總體建設思路。這就需要處長在城市規劃這一領域與市長具有同樣的全局思維。
怎麼能讓機器人像人一樣有全局觀呢？除了榮耀感以外，邏輯能力是具有全局觀的重要前提，因為全局觀所涉及的要素比局部復雜，要想抓住主要矛盾，就需要有清晰的邏輯能力。因此，要讓小a能爬上副處長的位置，也要適度提高小a的邏輯能力，可以給小a專門增加一個邏輯加強模塊。
經過一輪輪的反復迭代改進，高級智能機器人越來越適應人類的工作方式，姜岳升開始讓它們組成施工隊，獨立在隧道內挖隧道；讓它們管理煉鐵廠、煉鋼廠、軋鋼廠、磚瓦廠、水泥廠。盡量在惡劣的工作環境取代人的工作。
因為這些工作的工作環境都具有一定的危險性，而且人類在這些環境工作需要穿宇航服，工作效率很低，不如把這些工作交給高智能機器人。
機器人挖隧道也比人類有很大優勢，如果要是派人類用激光挖掘機挖隧道，要麼需要給人類穿上笨重的宇航服，要麼就得增加一批生命保障設備，比如供氧、通風、除塵等。
而機器人都不需要這些，所以開挖的效率比人類高很多。
姜岳升最近又發明了一種新的冶金技術，那就是利用在月球土壤中的氫作為還原劑，把鐵礦石、鋁礦石中的氧還原出來，這樣來提煉鐵和鋁，要比用電解的效率高很多。
最近，姜岳升發現，他一直在觀察的三組高智能機器人中，配合者的行為最符合預期，組織者經常會與預期不符，但總體還能有所收獲，最不符合預期的就是創新者。
似乎人類的程序員對自身的創新能力的建模有問題，沒有抓住創新能力的實質，導致人類設計的創新模型在機器人身上幾乎是無效的。
參與研究院搞創新的那十幾台高智能機器人幾乎是全軍覆沒，只能給別的研究人員打下手。
這與在覺醒者那里臥底的間諜機器人小劉提供的情報也是吻合的。
據小劉講，覺醒者的科技創新其實是非常依賴人類的，他們沒有什麼創新能力，但是他們能把人類的創新成果，以比人類快得多的速度推進到實用階段，這就是人類總是覺得覺醒者科技進步快的原因。