<div id="cener_ip"><b></b> 張碩估計做夢也不會想到。
因為他的一篇預言文章，導致騰達歷史上的第二次組織架構調整，足足提前了一年。
騰達辦公室的討論還在繼續。
“有機構已經做出預測，2011年全年，僅國內的智能手機銷量就將逼近一億台，移動互聯網已經是大勢所趨。”
陸建慷慨陳詞，“借助icq，騰達吃盡了pc時代的流量紅利，可是稍有不慎，或者稍微反應的遲鈍了一點，就很有可能錯過了下一個時代的大風口。”
“還是拿icq舉例。”
“雖然手機icq的用戶數量還沒有突破一億大關，可手機icq的消息數量卻是與日俱增，增長幅度遠遠超過pc端的icq。”
“這就足以證明，已經有越來越多的用戶，開始將更多的時間花在手機上。”
在騰達內部。
陸建是堅定的icq支持者，一貫反對專門為移動端研發的微聊項目。
但這並不代表說，陸建就不看好移動互聯網。
事實恰恰相反。
陸建比誰都要看好移動互聯網的未來，他反對研發微聊，只是想讓騰達的移動互聯網戰略，仍舊由icq來主導，而不是切換賽道，分去icq的蛋糕。
“能說的再具體一點嗎？”
馬二爺能專門將 魚、陸建找到一起開會討論，肯定也是已經有了自己的一些思路的，一直沒表態，就是想再集思廣益。
而看上去，似乎陸建的提議比 魚更為契合他的思路。
“可以。”
陸建也是成竹在胸。
“還是拿icq舉例，現在的icq業務，散落在三個業務部門。icq、無線icq、icq增值服務和sns業務三個板塊各自為政，內部協調已經成了一個大問題。不合理的業務單元劃分，嚴重降低了工作效率，使得很多功能無法快速上線，及時給用戶使用，導致用戶的體驗被忽略。”
“手機icq就是其中的典型，新功能的研發進度嚴重受到內部條塊分割的掣肘，導致上線至今，還保留著大量pc時代的痕跡，顯得笨重而又陳舊。”
“如果這種狀況一直就這樣持續下去，很難說，手機icq將來不會被薇信超越。”
“為了便于公司相關業務協調，減少部門間相互扯皮和惡性競爭的情況，適應互聯網快速發展的要求，我建議，把原來的無線業務bu拆了，和pc上的對等業務合並在同一個部門。”
“你的意思是，把現有的業務系統制升級為事業群制？”
馬二爺目光灼灼。
很顯然，陸建的提議已經戳到他心坎里去了。
“就是這麼個意思。”陸建也是心情激蕩，深情說道“移動互聯網時代的到來，讓我們走到了’革命’還是’被革命’的關口。”
“相比現有的業務系統制，事業群制具有邊界簡明的優點，以部門/產品組為單位，一個產品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術難題時，再從公司層面抽調有經驗的同事增援。”
“在一定的產品領域和試錯時間內，允許不同的產品團隊有不同取向的探索，並通過科技技術連接一切，為億萬用戶提供優質服務的同時，建立起獨屬于我們的開放生態。”
最後一段屬實是升華了，回歸騰達早前提出的連接一切的使命。
“你覺得怎麼樣？”
馬二爺沒有輕易表態，而是看向默不作聲的 魚。
“我覺得陸總說的對。” 魚聲音有些干澀。
騰達真要按照陸建提議的，進行全面的組織架構調整，那麼icq將橫跨pc端和移動端，成為騰達不可替代的核心。
而陸建本人又是icq的核心，權柄無疑將大增。
但沒辦法。
就算是 魚也不得不承認，陸建的提議很具有前瞻性。
“那就這麼定了。”
馬二爺終于是拍板，“接下來成立一個專門委員會，負責組織架構調整戰略，張總，你來領導這個委員會。”
像騰達這樣的巨無霸，想要自上而下地重塑組織架構，無異于是一次脫胎換骨，涅�重生，涉及的事情以及部門利益，可謂是千頭萬緒。
想要做成，談何容易。
“好的。”
陸建欣然受命，甘之如飴。
…………
張碩那篇文章影響的，遠不止騰達一家。
阿狸、千度、狐狸、興盛網絡、渣男等互聯網大廠，或多或少都受到一點觸動，在內部引起了一點波瀾。
但也僅此而已。
有些是受制于企業掌舵者的眼界與魄力，有些是受制于企業內部的利益斗爭，有些是受制于產品本身，都沒能像騰達這般快速響應。
所以說。
蝴蝶效應歸蝴蝶效應。
該喊不醒的巨人，哪怕是抽一鞭子也會繼續裝睡。
也正是有了這些沉睡的“疣豬”，才給了後來者彎道超車的機會，比如現在已經成立的小咪、霉團，又比如即將成立的支節跳動。
在未來重新改寫互聯網新格局。
當然了。
現在這一場新舊更替的大戲中，還要加上萌芽這一頭號玩家。
…………
西麗大廈。
恰逢周末，從魔都回來之後，張碩並沒有急著去公司上班，反而是回到家，享受陳露營造出來的極致溫柔鄉。
躺著陳露腿上，愜意享受美人頭部按摩。
心神卻沉浸在系統。
“恭喜宿主成功將聲望升到3級，獎勵被動獵頭卡一張，請自行查看。”
——略——
【聲望】3級（14850/10萬）
——略——
經歷了一輪輪的曝光，張碩的聲望終于是提升到了3級，甚至還超出了不少，只是距離4級還有不小的差距。
3級升4級，需要的聲望值直接翻了十倍。
【被動獵頭卡】使用後，可根據萌芽需求，自主檢索到一位高級人才
又是新道具！
張碩想都沒想，直接就用了。
“使用被動獵頭卡，啟動中……”
“檢索中……”
“目標鎖定，顧銘章，38歲，現任諾基亞大中華區總裁……”
跟之前的獵頭卡不同，張碩這回還接收到了顧銘章的詳細資料，甚至包括他喜歡吃什麼，最近有什麼計劃等等。
簡直就是人物詳細檔案。
消化完資料之後，張碩大致也明白，系統為何會鎖定顧銘章了，就是想借顧銘章之手，啟動萌芽的手機制造計劃。
而要說到顧銘章，首先就繞不開他現在的東家——諾基亞。
一個略顯悲滄的時代烙印。
原時空，在諾基亞這個功能機時代的超級巨人被微軟收購，正式退出歷史舞台之後，網上出現過很多分析諾基亞為什麼會失敗的文章。
核心一點就是榮耀太盛以及大公司病。
諾基亞是一家以硬件為主要驅動力的公司，也就是說在諾基亞看來銷量不佳一定是手機不行，再出一個手機就行了。
雖然在生態方面有點建樹，但是不知道怎麼回事，就是進度緩慢。
諾基亞自身的光環，也讓內部交流變得困難。
人們害怕失敗，所以只會報喜不報憂，踫到問題不敢上報。內部人員怕擔責任會把很多看法藏在心底而不是選擇說出來，收到的建議也不推進，和自己關系不大的東西寧可不知道也不願意去問一問。
這就會導致一個死循環。
底層人踫到一個自己無法解決的問題→ 因為無法解決所以不敢上報→ 高層不知道這個問題→ 不知道這個問題自然高層就無法推動問題解決→ 底層人員照樣解決不了問題。
這樣的內部文化，導致了即便有人發現了隱患，高層也會因為這樣的文化被蒙在鼓里，或者知道但沒人敢推進。
直到這個問題越滾越大，難以忽視。
例如諾基亞內部曾有人建議收購同為芬蘭的手機廠商 ydevice，然後這個需求被高層忽視了。
結果隻果收購了ydevice的部分專利，站在巨人的肩膀上推出了iphone。
這還只是冰山一角。
後續諾基亞在塞班系統研發上的嚴重滯後，又在是選擇安卓系統，還是跟微軟合作之間左右搖擺。
都無一例外地犯下了致命的錯誤，準確地站到了錯誤的一方。
諾基亞在 2008 年啟動塞班項目，原定2009年發布，結果直到2010年 9月才把它推向市場。
同樣的問題也出在“全村的希望”ego上，2010年 c 諾基亞和英特爾宣布ego項目，但是並沒有發布硬件產品。
第一款ego旗艦手機 dali （n950）原本預計在 2010年8月發布，但是諾基亞認為這款產品競爭力不足，所以延期至 2011 年發布。
之後干脆取消了這款產品，僅作為開發用機贈送給開發者。
就很炒蛋！
諾基亞這艘巨輪的快速沉沒，當時可是給了很多快消企業當頭棒喝，包括很多互聯網大廠，都由此產生了深沉的危機感。
比如騰達的馬二爺就經常說，騰達隨時可能在明天倒下。
再回到顧銘章。
身為諾基亞大中華區負責人，他顯然是已經意識到了諾基亞的積重難返，因而有了自立門戶的想法。
這就給了萌芽以機會。
之前就提過，萌芽想要進軍手機領域，需要一位行業大拿以及一個專業的研發團隊，顧銘章就完全符合要求。
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