2005年3月份，國內a股市場上證指數點，有點高，本來還可以再等等，等到上證指數下探到1000點再入場不遲。但有人多次告誡他勢不可使盡，福不可享盡，便宜不可佔盡，聰明不可用盡。
如果真的抄底抄在最低點，是福是禍還真不好說，他畢竟是超級富豪，不是普通的投資者。
另外用航空基金的5億美元投資a股，賺了好說，賠了必然會有不少閑言碎語。可世上很少有兩全其美的事情，想做事就要接受現實的教育，就要有所取舍。
賀正誠是按照市場經濟的規律，重點投資銀行保險證券，地產基建，金屬礦產，工程機械，白酒醫藥，汽車家電，在a股後來的大漲中，好像都有不錯的表現。就算有什麼聲音，想必也不會持續太多的時間。
國內這時候的匯率是827，有著很大的升值壓力，從今年開始就會升值，到次貸危機時，美元兌人民幣的匯率是683。這時將投入航空基金的5億美元全部換成41億軟妹幣，什麼都不做的情況下，三年後就會變成6億美元。
賀正誠雖然不做外匯期貨交易，但多少進行了一些套期保值，他在泡菜國的投資，現在也有利好。泡菜國之前的匯率是1美元兌1200韓元，現在是1000韓元，好像還要下降，到次貸危機前，跌到了900韓元，次貸危機後，韓元升值，1美元兌1500韓元。
弘毅基金包括賀正誠，在泡菜國的投資超過30億美元了，現在相當于36億美元，幾年後增幅不大，只相當于40億美元。如果用幾十倍的杠桿進行交易，他們這幾年就賺大了。
可惜賀正誠對風險控制很嚴，長期低于行業平均值，直到梁柏濤，梁勁松等人加入這才提升了公司的杠桿率，但也不維持在5~10倍。而米國次貸市場金融衍生品交易的杠桿達到了40倍。
得益于去年出色的收入，不管是高風險的對沖基金業務，私募業務，還是資產管理，弘毅基金在春節的投資者見面會都受到了非常熱情的追捧。
他從來不知道，原來香江這麼有錢，國內國外有大量的人想要投資弘毅，這讓早就有預期的他們還是嚇了一跳。
其實這也是可以理解的，即使通過財務手段進行了調整，弘毅的年均收益率還是沒有低于20，整整五年時間，長期穩定的盈利加上管理層個人信譽都很高，弘毅受到追捧似乎理所當然。
短短半個月後，到了三月份，弘毅就停滯了募資，他們的管理的財富總額超過了350億美元。
資產管理部門將投資範圍擴大到了全世界的證券市場，比如掃貨大宗商品相關行業股票，如東瀛五大商社伊藤忠商事、丸紅、三菱商事、三井物產和住友商事，加倉三大鐵礦公司，那些重要的原油黃金銅礦企業，德國的戴姆勒奔馳，大眾集團，知名的銀行股，至于谷歌，隻果，高通，繽客，序曲，企鵝等等更不會錯過。反正是別人的錢，降低風險，降低收益率是應有之義。
大規模的接收外部資金，監管的要求更加的嚴格了，相當于給自己又套上了一層枷鎖，不過還好了，賀正誠並不是很需要弘毅資本。
回到引力波公司，管培生計劃正式開始了，漢語普通話是標配，英語是加分項，至于英倫asos和泡菜國易購的管培生計劃，可能有些困難，高素質人才不一定願意到國內培訓，所以暫時只培訓針對國內市場。
管培生選擇範圍也是從兩岸三地二十多家頂級大學不限專業的招收，初步選擇了30人，將資料發給賀正誠後，他和傅語燕挑選出18個人，按照計劃，後面或許還會踢掉其中一半。
18個管培生11男7女，香江，灣灣和國內的人都有，賀正誠特意排除了有學生會干部經歷的同學，不管國內國外，他對學生會干部就沒有過好印象，國內的不說，香江的學生會簡直是國人的恥辱。
人事部從公司內部各部門挑選了6個人，和管培生一起培訓，賀正誠給他們上入職的第一堂課就是易購的價值觀
客戶至上，從消費體驗出發，又通過消費者的需求倒推工作模式，比如提供高質低價商品，優質服務，縮短配送時間等等。
誠實互信，團隊合作的基礎是誠實互信，犯錯並不可怕，可怕的是沒有誠信，這樣的人不適合易購。
擁抱變化，互聯網的變化太快了，各種新技術，新思維，新的商業模式層出不窮，我們要擁抱變化，勇于創新。
此外還有勤儉節約，避免不必要的浪費；貴在行動，有計劃沒有執行等于零；要敢于諫言，又要服從大局……
“在我看來，易購雖然有著先進的商業模式，但還只是一家普通的公司，怎麼從普通成長為優秀，又怎麼從優秀變成卓越，需要大家的努力。”賀正誠轉身又和王俊濤等人溝通
“我們在未來的工作中首先要思考公司的長遠利益，其次是制度為先，用明確可行的制度或指令而非正確但過于寬泛的價值觀指導員工工作；然後是充分授權……”
賀正誠記得亞馬遜有一個“按燈”制度，即一旦有超過兩名客戶投訴同一產品的同一問題，客服可直接將此產品下架，直到缺陷解決才會重新上架。即使這個行為被證明是錯誤行為，客服也不用承擔批評或者扣除獎金等懲罰，只會接受輔導，幫助其避免類似情況再次發生。
賀正誠沒必要學習這樣的制度，確立了易購的原則和企業文化，可以據此發展出適合自己的管理制度。終有一天，他可以成為名副其實的管理大師。
面對易購第一批的管培生，賀正誠給出了足夠的誠意，不僅是工資待遇，還有他親自參與到培訓中，給出了自己的聯系方式，允許他們越級聯系自己。
經過一周的集中培訓，除了企業文化，還介紹了一些常識性的東西，比如易購內部有（管理崗）和p（專業技能崗）兩個序列，介紹了職位級別和崗位的區別。這批24個管培生就開始了在公司內部的輪崗。
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