作為一個公司老大,又是這這麼大宗的交易,認錢不認人才是對的,再說,這又不是他一個人可以決定的事,他只是負責談,最終還是要董事局同意才行,一個不合理的報價拿去董事局,只是自討沒趣,所以馬克放在嘴邊的話就是︰“朋友歸朋友,生意歸生意。”
而布隆伯格則是借著民意和輿論壓力,讓馬克屈服,將這幾塊大肥肉收歸旗下。
現在有業內人士認為,缺乏規模優勢,也使得傳統的出版商在數字化轉型中,缺乏與電商巨頭談判的砝碼。大公司、大集團控制市場是目前發達國家成熟出版業的主要特征。譬如蘭登書屋、企鵝等全美最大的出版企業,佔出版物市場份額的45%,憑著規模實力優勢,在由傳統出版轉向數字出版的轉型中也有談判能力,電商擁有渠道,但最終還是要販賣內容的。
在米國,大的國際傳媒集團在出版業進行了大舉吞並收購。一批中小出版機構在被收購後,其文化品位、文化取向被迫發生改變,也被迫亦步亦趨于短期的銷量數據,出版業和其他行業不再有什麼不同,書就是商品,追求利潤天經地義。被其他行業普遍采用的管理技術,如嚴格劃分產品類別、追求規模效益等,無一例外都該應用于圖書生產,績效考核則以盈虧表上的數字說話。
米國著名獨立出版人安德列•西弗林的觀點︰“哈潑.考林斯曾是米國最好的出版社之一,它被並購後的轉向也是最驚人的。如果你比較它五十年代到九十年代的書目,會發現每十年都會發生一次蛻變,藝術史、神學、哲學、歷史書一路被拋棄,書目中越來越多短命的廉價暢銷書。”這些傳統的出版人是看不慣新的以盈利為目的的出版集團。
而馬克則是被重點卑視的人物,馬克是曾經的天才,也是文化人,當他這個文化人進入電影圈子,取得巨大成績,這是令人歡欣鼓舞的,頗有我輩文人,可以齊家治國平天下矣!
誰知馬克在執掌時代華納之後,對文化界的根子,采取如此齷齪之事,真是令人齒冷,這位出版界大咖道︰“馬克這個人由內而外散發著銅臭味,是一個誤闖文化界的銀行家,如果價錢合適,我敢打賭,他的腎都可以賣。”
不過馬克並在乎,他在乎的是盈利,隨著電視及互聯網發展,這些出版企業的影響力在不斷降低,在失去這種影響力之後,即使能賺取微薄的利潤,但己經不被馬克這種大亨放在眼里了。
而當出版業進入以管理為中心的時代,出版人不必再是飽讀詩書的人,也不再富有對于大眾的啟蒙使命,當出版人身上的文化的優越感,被無情地碾落于大型出版公司軋軋向前的逐利車輪中,出版人還能真的以自己的智慧與堅持,發掘並介紹給讀者真正好的作品,隨著時代改變,才是出路。
其實當前米國圖書出版發行收入每年約為250億美金,僅麥格勞希爾出版公司每年收入就達到29.35億美金,總發行量超過2800萬冊,發行範圍包括100多個國家和地區。在報紙方面,米國發行量最大的報紙《洛杉磯時報》平均日發行量約100萬份,其中星期日的發行量接近140萬份,廣告收入達2.25億美金,相當大的一塊蛋糕。
但無耐蛋糕大,分而食之的人也多。
現在大眾出版集團都開始轉型,他們立足于人們的娛樂和生活。
雖然因為其主題分散、即興、個人化,內容具有普適性、非專一性和離散性,讀者閱讀與購買呈現或然性和隨機性,網絡普及初期大量信息以“免費午餐”形式發布與消費,加上大眾出版屬或然需求,這就在一定程度上制約了網絡普遍支付行為的產生,一時難以產生理想的商業模式。雖然各家大眾出版集團已陸續獲得了一些網絡產品的收入,但其金額均還沒有超過總營收的1%。所以,大眾出版的數字化轉型仍然在隧道里潛行。
像大公司約翰.威立出版集團對大眾出版領域數字化業務的拓展就堪稱經典,這個項目是作為對他們眾多的導游類圖書的補充而存在的,佛式旅游系列,是其主打品牌,其“非正式旅游指南”也被認為是全球第二大旅游指南系列,2006年,約翰•威立收購了倫敦一家小型在線旅游圖書公司,提供B2B和B2C產品和服務,收購了這家在線旅游圖書公司後,約翰.威立的戰略是通過在線平台,為旅游產業的各個環節提供產品和服務。
專業出版立足于人們的職業與職業提升,主題系列化、規範化、組織化,內容具有實用性、專門性、針對性,讀者閱讀與購買存在必然性、選擇性,需求模型為“必然需求”,加之能滿足大規模定制的要求,促進了其成本-收益格局的優化,因此在網絡運營中佔據先機與優勢。
目前大多數出版公司都開始轉型,都己開始了數字化模式,在專業出版領域數字出版業務已在很大程度上實現了盈利。像里德.艾爾思維爾出版集團、湯姆森集團和約翰.威立集團在這方面進行了卓有成效的實踐。
時代出版集團內部也不乏能人,他們也看出了危機和機遇,要求改革轉形之聲很早就有,但其它公司的模式並不適合他們,因為這種業務,他們集團內部也有,其它部門己經在搞,他們是希望出版業方面加入,不過是配合他們,而不是居于主導地位,時代出版集團的數字改革之路充滿困難。
現在馬克介入,他居然采取誰也無法料到的方式,以出版起家的時代華納,居然全面退出出版業。
馬克的理由是利潤太低,運營成�